管理信息化与“成长的烦恼”

这是一个宁静、整洁到让人感到有些冷清的城市。金蝶公司珠海分公司总经理胡奇深感这里的自然生态和商业生态的巨大反差。对胡奇来说,所谓商业生态不佳,就是对企业信息化有强烈需求,能成为金蝶客户的企业为数不多。天年生物有限公司是这为数不多的企业之一。2002年2月,天年在香港创业板成功上市。

  有意思的是,这家企业采取的是一种弹性的、非确定性的组织结构——特许经营制。公司的上游供应商有60多家。除部分拥有专利技术的产品是自行生产外,其它产品都采用OEM委外加工的形式生产。公司建立了遍布全国(包括港、澳、台地区)的特许经销网络,目前已拥有200多家授许经销商和300多家特许连锁经销店。

  众所周知,特许经营最重要的管理特点是如何把握好“张与驰”的度,用天年人自己的话说,就是“如何把庞大的松散组织捏合成紧密的利益共同体”。

  这就是说,要做到“永续经营”,天年必须首先在组织结构上成功实施对“不确定性”的管理,如何在组织结构上做到“虚实相生”,“有无有成”。

  利用管理信息化手段,实现“虚拟企业”、“公司无边界化”、“将边界外资源转化为企业资源”——这听起来还只是一种前卫的管理理念。但珠海天年这家并不起眼的企业早已自发地实现了这种理念。

  企业的信息化可以分为内驱型与外驱型的两种。

  如果一个企业的竞争战略、组织设计遵循的是工业时代的经典模式,那么它在实施管理信息化之前,必须首先完成管理理念和方法的再设计。在技术意义上的网络化之前,这些企业必须完成管理上的网络化——信息的透明化,客户响应方式的实时化,组织结构的扁平化,权力结构从“中央控制式计算”向“分布式计算”转化。在实施ERP之前,必须先做好BPR这个不可缺省的“预习”和“课外作业”。这样的信息化就是外驱型的。

  如果一个企业的竞争战略、组织结构和业务流程本身就是基于信息有效传递,那么它对管理信息化就有一种天然关联,或者说它本身就包含信息化的基因,那么这个企业的信息化就是内驱型的。以戴尔公司为例,离开良好的信息沟涌,戴尔的竞争战略、业务流程都无从谈起,甚至这个公司都不可能产生。换句话说,这样的公司本身就是一个网络,它的战略定位、组织设计和流程再造(BPR),本身就是广义的网络化、信息化过程,而技术意义上的网络化、信息化不过是将它们具体化。换言之,ERP是BPR的一种数字化“译本”。对这样的企业来说,ERP、CRM、SCM的实施,理所当然就是“一把手工程”,信息化理所当然不仅仅是CIO的工作,而是CEO份内的事。
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